一台比特币挖矿机多少钱|比特币挖矿机辐射多远
logo
企業文化
企業文化
業務范圍
聯系我們
客服總機:0537-2890788
房經理:13563701561(審計查賬)
劉會計:13563721857(代理記賬)
王老師:18369723855(會計培訓)
劉先生:13355122698(注冊公司)
張經理:15153797311(稅務咨詢)
地址:建筑設計大廈5樓、12樓
郵編:272100
電話:0537-2258928
傳真:0537-2252958
E-mail:[email protected]
客服QQ:854232183
當前位置->首頁->管理資訊

IT管理中層的案例

關鍵字:
發布時間:2010-3-17

IT管理中層的案例分享

 

【本文起因】

作為企業中層,我一方面不斷應付著高層的壓力,另一方面天天面對著基層出現的各種各樣的瑣碎事務。既是被管理者,又是管理者,深切體會著中國體制下管理的混亂與困難。

長期有著剖析管理這樣的想法,一直想動筆寫下來,卻又因為各種各樣繁雜無法抽身。幸而暢享網激發了我久已有之的感悟,于是我在這里與大家隨談一番。

由于寫官方文檔,我已經厭倦了,因此本文將嘗試用一種輕松的文風與大家討論,討論討論深奧的管理理論,也討論討論國學治人的深邃內涵。

 

 

 

 

【寫作背景】

中國式管理,題目太廣,從東北老工業基地,到南方的創業型企業,皆有可著筆之處。宏觀管理(大型跨國企業的戰略規劃等等)和微觀管理(一個部門內的人事安排、項目進度的控制等等)差別也實在太大。因此本文只能就身邊的經驗(準確說是經歷)談一點在中國目前的國情模式下、在中國既成的文化背景下、針對中國城市一般勞動力和一般勞動關系所進行的管理經驗。

本文的案例環境背景是這樣的:中型IT企業,主要從事行業應用,掛載于某大型國企(背靠“大樹”),沒有固定的競爭性項目產品,所謂的幾個成功“項目”和“拳頭產品”都是在國家信息化戰略的大環境下和“大樹”一起閉門造車折騰出來的。人數,500人左右。目前的工作情況,基本上屬于大樹需要什么就做什么,官方的說法是“根據集團規范完成戰略型項目”。因此,本企業實際上就是典型的需求推動型企業。我想,這種軟環境也符合當前國內大多數中小企業的現狀。

 

【管理理論之我見】

IT行業領域上說,人力資源管理(智力資源)是管理的重點,因為在IT企業中,人力既是勞動力也是生產資料。軟件作為智力產品,無非是將大腦中的精巧思維付諸實際展現。因此,對于該企業而言,知識庫顯得尤為重要,是企業管理的重頭,也是各種管理所圍繞的核心。

除了人力資源管理外,基于需求拉動項目的企業,客戶資源管理也非常重要。因為如果A客戶不需要了,產品通常無法賣給B客戶,原因很簡單,產品是A客戶定制的。

我們要管理的對象很明確:人力,和市場。

 

而拋開行業,就“管理”這個概念而言,橫向的切割,是資源、財務、人力等方面的調配,縱向切割,管理又包含市場需求的挖掘與引導、執行力的貫徹、企業文化培養、經驗積累于沉淀、模式復用與擴張等幾個層次。

 

在中國的大環境下談管理,上述幾點中最困難的莫屬財務管理與執行力貫徹。

因為國內目前的財務思維基本建立在西方經濟學說的基礎上,并靠基于該學說的財務軟件來驅動工作。應該說目前的財務管理脫離了中國的特殊國情和傳統的儒家文化,很多企業沒有嚴謹的財務調配規則,不知道該花多少錢在員工上,該花多少錢在市場上,該花多少錢在產品上。因此大多數企業員工認為錢賺得少,用戶嫌產品質量差。

而執行力呢?亦然。公司內部有堂而皇之的諸多流程,紛繁復雜,除了好看,沒幾個人看得懂。還分掛于各個辦公室的大門口,但是真正運作起來的寥寥無幾。中國的傳統就是靠天吃飯的農耕社會,現在又是和諧社會,本就希望無拘無束地生活。執行力,規則,誰理你?

 

 

【部門概述】

我的部門就在這樣的社會環境中產生,成長。也就是說,我的部門就是在中國從體制落后走向如今的體制探索階段(很顯然,現在的中國體制仍未成熟)的發展環境下成長。

 

【兩難的前提】

部門成立之初,從管理者的角度看,希望自己手下有理智干練的項目經理,富于想象力與進取精神的銷售,踏實本分的技術高手,熱情高漲的基層員工,但是往往事與愿違,沒有這么些人供老板調配。另外,從待招員工的角度看,希望自己所在的單位已經有了這么些人,這么些人能帶動自己、保護自己,希望企業是由這么些高人組成的,能夠在商海中劈波斬浪的旗艦,但是事實是,員工發現自己雖然是新手,在這個企業里卻已經成為了某一領域的骨干,一來就需要承擔很大的責任,而且在不熟悉業務運作的情況下。

明顯的問題存在與大多數企業與求職者:難招人,招到的多半不能干活,能干活的嫌待遇差不愿意來;難求職,待遇好的單位飽和了,進了一個貌似待遇好的結果發現被騙。

大多數的航船是跌跌撞撞向前挪的。

 

【白手起家】

我們從一窮二白的境遇中開始吧。

2003年,部門進入初步發展階段,這個階段可以用“瘋狂打工”來形容,為了部門的新生與發展,幾乎什么都做,從工作范圍內的建議書編寫,代碼設計、安裝、部署、用戶培訓,到甲方工作范圍內的項目審議書編寫、測試設計、驗收報告,到甲方工作范圍外的職稱論文代寫、幫孩子做FLASH、個人家里電腦DIY、甚至上街帶菜……寫出來荒唐可笑,但是相信讀者中的項目經理們、部門經理們或多或少遇到過或經歷過。

第一桶金就這樣糊里糊涂的來了,養著最初的一些人。伴隨著這些元老的,還有混亂的項目文檔、混亂的代碼、混亂的系統部署。但是日子也這樣每天每天滋潤地過著,逢年過節數著毛主席、拎著干貨,時不時地和甲方去趟自駕游……

不過當時部門人少,就十幾個,一年就兩個項目,一期二期三期的滾動開發,整天和甲方打鬧嘻哈,談不上管理。唯一做的管理性事務就是代碼存檔,目錄編寫,這些暫稱“資料管理”;進度管理談不上了,甲方說什么時候驗收就什么時候驗收;需求?不必管理。變更?根本沒有什么需求變更一說,因為只要部門在一天,需求變更就發生著一天。

 

結論:在人數沒有成規模,業務尚未上軌道的情況下,談管理意義也確實不是很大。這時的部門急需的不是管理,而是新項目和不斷增補的需求。部門領導最高興的事莫過于滿足甲方日益增長的物質和文化需求。現錢都賺來不及,誰吃飽撐了花時間投成本來管理?

 

 

【面對問題找出路】

2005年,2006年這兩年,部門大面積擴招,人數迅速擴充到原來的5倍。人一多,能力的差別很快分出階層。部門內顯而易見的有了個幾個能干的高手,能吹的項目經理,當然,還有更多無所事事的人。當時的部門稱為“1+N”模式,因為沒有管理方式,所有的“管理”都是主任一個人打理,帶著N個員工干活,很像《順溜》里的六團。

這樣的形態不是高度集中,而是形同烏合之眾。

原因很簡單,主任也是正常人,憑什么他就要有魄力與能力管住N個人?

 

當時的問題是十分嚴峻的:80%的人上班在上網,同時這部分人還抱怨每天事情多而混亂。幾個掛名的關鍵項目幾乎沒有什么進展(因為主任沒有實際的報酬支付權和人事任免權,難以有效制約屬下),時間逼到頭了,為了促進項目,招了幾個高手推動了一下。結果高手發現所謂的部門不過是個作坊,搞了一陣走人了,留下一堆幾乎沒人看得懂的代碼;新高手把老高手做的全盤推翻重來,如此反復。部門內的幾個元老意見分歧,部門工作陷于癱瘓,幾乎無法推進。

甲方也不比當年,因為他們的財政也緊縮了,因此,我們沒有了“大樹”,面對的是赤裸裸的合同關系。每季度、每半年、年關,就來要項目,就來整系統,逼得部門上躥下跳,不得安生。

 

“只有到了生存關頭,人才會去想改變。”我們的部門就處在這樣的關頭。

 

【初涉管理】

管理,就此開始邁出你的第一步吧。

當時很流行講中國人都有民族劣根性,我們也坐下來分析一下部門員工的心態:混日子、不求出眾;難以共事,同而不和,打擊別人來抬高自己;天天尋找規則漏洞,項目失敗不必擔責便利用項目做實驗、責任推給已走的同事,隨時伺機整領導。

總結一句話:認認真真混日子。

 

領導面對混亂局面,束手無策是事實。當然也要有“大刀闊斧進行管理體制改革”的表面現象。當時相繼推出了一系列的激勵措施,這些措施有:末位淘汰制、上班簽到制、樹形責任制、薪酬級別制。

在我看來,這些制度全是垃圾。

這些制度不過是照搬小學生的班級管理方法,放在殘酷的社會現實中根本少有可取之處。下面按照實際貫徹結果逐一擊破:

一、末位淘汰制,怎么評判末位?在某一方面的才能尚難以量化考核,如何評判一個多方面發展的人才?當時的做法相當可笑----考試,題目是UNIX知識,也就是說,UNIX知識決定了你的去留。我當時雖然考了最高分,但仍然提出質疑,部門的發展是業務發展還是技術發展?難道永遠局限與UNIX平臺而不考慮業務范疇?同時,項目經理、市場人員、文職人員,他們的工作側重點又如何考試?

處于發展初期的部門顯然應該鼓勵多元發展,怎么能用一元化消滅多元化呢。

 

二、上班簽到制,貌似合理的制度。但是貫徹起來比較幼稚,一次遲到扣30塊錢。大家都是起早來簽個到,然后出去溜達到九點半十點進來上班。或者現在去外邊拉個皮條性私活,算一下,私活費35,還能賺5塊。由于晚上加班早晨遲到5分鐘被扣了錢,多半高手的積極性受到了打擊。

 

三、樹形責任制,說白了就是萬惡的金字塔責任制(舊名詞叫三座大山)。金字塔身不過是一個龐大復雜的傳話網,真正干活的是塔底的那一些人。

 

四、薪酬級別制本身不錯,但是它是建立在金字塔責任制之上的。所以,現狀是,干活越少,錢越多,干活越多,錢……

綜上所述,部門希望何在?

于是,賢人走,佞人留;周一來,盼周五。

 

但是認真說來,基于激勵機制的管理并非一無是處。這種管理模式針對全員進行不同角度的激勵(有技術上的、有考勤上的、有政治上的)。激勵體制至少改變了拖沓萎靡的部門心態,部門的懶散風氣從此一掃而空,每個人對待工作都開始有了一種緊張心態。員工雖然不明確該怎么做是好,但是有一種感覺,做總比不做好,至少激勵項應該先做。

當時,勤勞致富的局面初見端倪,認認真真混日子已經開始向認認真真應付付激勵,轉變。

 

 

【有效的變革】

混亂仍然存在,因為沒有渠道。

說得通俗一點,部門的混亂就像黃河水泛濫,激勵措施是在不斷的堵漏,而目前還沒有找到疏通的途徑。我當時的理解是,部門缺少文化。太注重規則了,民眾就爭相在規則邊緣游走,道德就淪喪了。

 

可貴的是,部門已經開始在混亂-變革的不斷嘗試中找了過河能摸的石頭。

 

2006年底,ITIL引入,隨之而來的是雙刃的概念:“流程”,部門領導興致沖沖地定義了各種各樣工作方式下的流程,第一步怎么做第二步怎么做,碰到什么情況該怎么辦,等等,每一種流程都十分詳細。

領導看著流程圖,十分滿足,天天盼望著部門工作緊張有序局面的出現。

結果當然如大家所料,局面沒有達到有序,反而更加混亂。該做的事情沒有做好,又多了很多不必要的麻煩事。

原因是這樣的:流程太復雜,大多數員工很難記住流程,也就很難遵循流程;有經驗的員工對流程條條框框都有自己的理解,不斷對領導提出增刪改的“合理化”建議;流程經常變,一般員工也無從遵循。

我反復說過,西方是以狩獵文化為傳統的,因此,西方人工作就像野獸捕獵一樣:嚴格分工,有序出擊,成果共享。工作流程在西方實施得相當順利,因為這就像他們的生存法則一樣流暢順利。而中國是以農耕文化為傳統的,一面靠天吃飯,一面每個人都有自己的小田地,很少相互間合作共贏。因此,建國初期的社會化大生產才會出現吃大鍋飯的局面,而沒有出現根據分工有效運作的局面。這就是為什么現在引入的流程也很難運轉。

 

流程的鬧劇最終草草收場了,但是,它畢竟給基層員工帶來了一種新感受。

經驗:流程讓領導明白了企業勞動力的利用情況;教訓:流程在國內難以實施。

 

2007年,項目管理思維PMI引入。我同期學習了幾種項目管理模式,并提出了知識矩陣管理的思路。在國內,項目管理還是比較好進行的,因為項目管理基于成果驅動和任務分派,條理明晰。

知識矩陣管理從項目管理中總結出來,用于知識庫管理和人力管理。說起來太復雜,這里簡單畫一下矩陣:

 

項目1

項目2

項目3

項目管理

2

2

1

技術研發

7

6

4

系統維護

2

3

2

部門管理

1

1

1

工程安裝

3

6

0

 

矩陣的橫向是項目或者業務,縱向是責任分工。矩陣里面的內容可以是人力投入、財力投入或者是政策投入。理論上,一個健康的部門,矩陣中的數值應該相對平均并有所側重。目前,我主要用矩陣進行宏觀財力投入管理和人力投入管理。

矩陣可以用于宏觀的戰略管理,也可以用于短時期的資源監控。可以說,這個工具簡單直觀,在部門或企業中都可以發揮相應的作用,它的IT化也相對容易。同時,通過矩陣分工可以有效降低部門的階級性,把管理層扁平化,此舉極大融洽了干群關系。

值得一提的是,部門在這樣宏觀表格的帶動下,建立了需求數據庫和客戶數據庫。需求數據庫主要把每次的需求收集分類細化并整理保存,客戶數據庫保存的主要是提出需求的客戶、他們的喜好、所處的角色等等。這些數據為今后項目有章可循和持續發展奠定了基礎。

 

 

2008年,企業申請CMMI5,文檔規范逐漸建立。我認為這一時期的重要貢獻是,從管理層到技術層都理解了文檔的重要作用,并愿意依照文檔干活。同時,部門領導帶頭干活,建立了大量的文檔模板。這樣就帶動了全體員工填寫領導要求的文檔。這些文檔,主要是招投標需要的項目文檔。也有部門日常管理需要的工作周報文檔等等。

2008年,大部分項目經理都認為,通過管文檔來管進度是一種好辦法。

 

現在是20091031日星期六晚2219分,截稿將至,恕我不能詳述了。

 

總結:

  1. 流程并非不可取,但不能全員流程,可以通過流程制約基層員工,這樣可以給他們帶來歸宿感,同時也可以按時收獲基本成果。

  2. 通過“傳銷”(任務驅動)方式管理項目經理是相當有效的,傳銷的實體就是項目和收益,簡單的說,給項目負責人這么多成本,到時候給我完成這些項目,至于外包和招人,項目經理有相當的自主權。

  3. 通過矩陣模式可以有效降低傳統國企中的階級性,使部門經常性的保持活力。

  4. 通過文檔(如周報制度)能夠有效把握工作進度,但是文檔的缺陷在于重文檔易引導致員工輕干活。

  5. 靈活運用報酬方式可以有效推動執行力貫徹,整天灌輸紀律概念是不得人心的。

  6. 企業形成簡單有效的文化可以使企業不斷成長。文化重在沉淀,我們的文化是“勤懇、平等、守信”,目前從上到下都是這樣貫徹,幾年未變,已經形成了一種傳統,培養新人的傳統,在競爭中生存的傳統。

 

 

【后記】

實現成功的管理,國內鮮有成功的案例,國內多半的成功例子是個體企業家找對了投資方向和營銷政策、在某一領域投對了錢、利用新專利新產品獲得了較多利潤等。我們常常見到文章雜志上“當初……毅然決定……終于成功……現在,正進一步……”這樣的字眼。一句話,國內的成功多半是“賭”出來的。我們缺乏在原有產業和規模的情況下通過優化人員配置、加強質量把關,細化財務結構而出現企業轉機的成功經驗。

我看了很多網絡上的博文,都是偏戰略的,主要講現在中國市場的投資方向,而我們此次談論的核心“管理”,應該是偏戰術的。即,拋開各種憤世嫉俗的論調與觀點,在現有的國情、商情、人情環境中,通過資源調度、人力安排、財務重分配、績效激勵等等各種手段達到成功的方法論。

很慚愧,本文也無法給出一種資源、人力、財務等管理之上的可操作性的方法,只是在這些基礎上說明了本部門基于管理三角的成功經驗。當然這種成功經驗如果是引玉的好磚,鄙人也深感善莫大焉。

上一篇:您的企業出現了這樣的問題嗎?
下一篇:國家稅務總局關于企業以前年度未扣除資產損失企業所得稅處理問題的通知


濟寧商道企業管理咨詢有限公司 版權所有
設計:Lining studios,制作:李寧工作室,支持:濟寧速創科技有限公司 管理 網站地圖
魯ICP備:09004827號  頁面加載:47.119ms
本頁內容是《IT管理中層的案例》 返回頂部

一台比特币挖矿机多少钱 3d开奖结果今天结果3 下载app送1888彩金 2k14记分牌 福建时时走势图 海南4加1开奖结果 上海时时为何停售 快三大小单双稳赚买法 3d设计图价格 冠军彩票网平台 二十一点高手 分分彩输的倾家荡产 安阳飞人篮球训练营 幸运飞艇冠军稳赚 重庆时时分析手机软件 北京十一选前三直开奖 游戏上下分代理违法吗